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　　近期，在2025年全国烟草行业质量管理小组（QC小组）成果发布会上，重庆中烟工业有限责任公司涪陵卷烟厂“传奇”QC小组成果获得一等奖，其兄弟单位重庆卷烟厂“龙卷峰”QC小组的成果也斩获二等奖。

　　为何同样一套流程、同样的QC工具，在不同企业会产生截然不同的效果？为何重庆中烟的一线员工能迸发出如此巨大的、可持续的创新热情？答案指向了更深层次的组织理念与机制设计。

　　在很多企业，QC活动被视为生产任务之外的“附加题”，但在重庆中烟，它被定位为发现人才、锻炼人才、成就人才的“主阵地”。这一定位上的根本性差异，是其QC工作能够厚积薄发的第一个秘诀。

　　“我们很早就意识到，QC小组是青年员工成长的最佳‘练兵场’，”一位参与QC工作多年的公司高层管理的人说，“一个完整的QC课题，就是一次项目管理、技术攻关和团队协作的微缩实战。年轻人在这里得到的锻炼，是任何课堂培训都无法替代的。”

　　首先，它是新员工融入团队、展现才华的“快车道”。对于刚入职的青年员工，QC小组提供了一个快速熟悉设备、理解工艺、并与老师傅们并肩作战的机会。在解决实际问题的过程中，他们不仅能将书本知识转化为实践能力，更能通过个人的贡献获得团队的认可，建立起职业自信。

　　其次，它是复合型人才成长的“孵化器”。一个QC课题的成功，要求小组成员不仅要懂技术，还要会数据分析、懂项目管理、善于沟通协作。无论是最终斩获行业一等奖的涪陵卷烟厂“传奇”QC小组，还是荣获二等奖的重庆卷烟厂“龙卷峰”QC小组和黔江卷烟厂“驱动力e+”QC小组，其成果报告都体现了极高的专业素养。小组成员黄文俊，一位年轻的研究生，在“龙卷峰”小组活动中负责数据分析，他坦言：“这样的一个过程倒逼我去学习和应用了很多跨领域的知识，对我系统性处理问题的能力是极大的提升。”尤为值得一提的是，涪陵“传奇”小组在冲击第49届国际质量管理小组会议（ICQCC）金奖的过程中，依靠自身力量，自主完成了从课题攻关、英文报告撰写、翻译到最终的全英文发布的全部工作，这充分体现了该平台所孵化出的人才的综合能力和国际视野。

　　最后，它是高技能人才脱颖而出的“选秀场”。QC活动为那些身怀绝技、乐于钻研的一线“高手”提供了一个展示自我的舞台。通过QC平台，他们的隐性知识和宝贵经验得以显性化、标准化，并最终凝聚为专利和行业标准。更重要的是，企业通过这一个平台，能够精准识别出这些“技术明星”，并为他们提供更广阔的发展空间。

　　目前，重庆中烟的QC评委队伍中，已有多人被选拔为重庆市乃至烟草行业的评审专家，这正是人才从平台中脱颖而出、反哺行业的最佳证明。

　　参天之木，始于毫末。重庆中烟QC工作的第二个“道”，在于其深刻理解并善于运用“由小见大、积微成著”的累积效应。

　　“我们不鼓励好高骛远，而是倡导‘小切口、大纵深、新突破’，”一位工厂负责人分享了他们的选题理念，“很多看似无法解决的大难题，往往可以被分解成一个个具体的‘小切口’。只要我们把每一个小问题研究透、解决好，最终就能撬动整个系统的改善。”

　　这种“小切口”哲学，在重庆中烟下属三个卷烟厂的案例中得到了淋漓尽致的体现。

　　例如，最终为重庆中烟首次摘取行业一等奖的涪陵“传奇”小组，其课题的起点仅仅是“接装纸上的细微皱纹”。但他们深挖下去，发现根源在于上胶辊的锁紧装置这一核心部件。通过一次看似“微小”的设备改造，不仅解决了皱纹问题，还将上胶辊轴的更换次数从每年9次降为0，并由此诞生了一项国家专利。这个从最细微处着手，最终站上行业之巅的案例，是“小切口，大成果”最生动的诠释。

　　荣获行业二等奖的重庆“龙卷峰”小组，面对的是高速包装机“小盒粘贴不良”的顽疾。他们没有进行大刀阔斧的改造，而是聚焦于“吸风孔堵塞”和“上胶量过小”这两个精准的“小切口”，通过增加正气吹风装置和优化涂胶孔尺寸等精巧设计，不仅大幅降低了缺陷率，其创新方案还被设备制造商采纳，直接推动了后续出厂设备的升级。

　　荣获国家局二等奖的黔江“驱动力e+”小组，面对的是一个困扰工厂二十多年的“老大难”问题：卷包车间温湿度调控耗时长。小组没有直接去改造庞大的空调系统，而是将问题分解为“数据采集、冷却水杂质、水温调控”等四个“小切口”。他们从汽车无钥匙进入系统、家用过滤器甚至双层蒸锅中汲取跨界灵感，针对每个环节进行“微创新”。最终，这些“小改进”被集成为一套全新的智能调控系统，将调控耗时从22分钟缩短至1分钟，并获得了国家专利和软件著作权。

　　“这就是累积效应的力量，”一位资深QC活动诊断师评价道，“很多企业效益的增长、劳动生产率的提高，并非源于某项颠覆性的革命，而是来自无数个这样由一线员工主导的‘小改小革’。当这种改善成为一种常态，企业整体的竞争力就会实现质的飞跃。”

　　如果说人才平台和“小切口”哲学是QC活动取得成功的内因，那么一套精准有效的激励与保障机制，则是确保这一切能够持续发生的“助推器”。重庆中烟QC工作的第三个“道”，在于其通过机制上的“小改革”，极大地调动了全员的激情，激活了创新的“一池春水”。

　　《QC小组活动管理办法》中的激励条款，堪称点睛之笔。它不仅奖励成功的QC成果，还创造性地设立了两个关键奖项：

　　一是“QC成果引进应用奖”。该奖项专门奖励那些成功引进和应用公司或行业内优秀QC成果的小组。这一设计打破了“重复造轮子”的壁垒，鼓励知识的共享和快速复制，极大地加速了创新成果的推广和价值转化。

　　二是“QC活动推进与组织奖”。该奖项将年度QC小组获得荣誉奖总额的30%，用于奖励QC活动的优秀推进者和组织者，即各级管理者。这一条款精准地切中了许多企业QC活动推行不畅的要害——中层管理者的动力不足。通过将管理者的收益与一线小组的成绩直接挂钩，它将管理者从一个被动的“审批者”转变为一个主动的“服务者”和“赋能者”，从而确保了QC活动能够获得自上而下的全力支持。

　　“这个机制设计的核心，是让创新活动中的每一个角色——一线员工、中层管理者、高层决策者——都能从中获益，形成一个‘共创、共享、共赢’的利益共同体，”一位企业管理专家分析称，“从重庆中烟的表彰通报中可以看到，其获奖成果覆盖了下属所有卷烟厂，从重庆市的16项一等奖，到全国QC小组成果发表赛的5项示范级成果，再到行业发布会的历史性突破，这种全面开花的局面，正是其激励机制有效性的最佳证明。一旦所有人的激情都被调动起来，其产生的能量将是巨大的。”

　　回顾重庆中烟的成功之道，QC小组活动早已不是一项单纯的质量改进工作，它已经升华为一个集人才培养、文化塑造和战略落地于一体的综合性价值平台。正是这样的平台，将无数源于基层的“小切口”汇聚成推动企业高质量发展的“大成果”，将看似平凡的“小改革”转化为促进整体效能提升的“大促进”。其中蕴含的，正是企业管理的厚积薄发之道。